MEJORA CONTINUA (D.M.A.I.C)

Esta imagen representa las características de un proceso seis sigma para una organización, mostrando claramente las etapas del mismo.

TOMADO DE : http://www.lean-sigma.es/six-sigma.php

NOVEDADES

Tomado de: (http://www.youtube.com/watch?v=Qkm0D0k0di8)

¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

"Es una herencia de las filosofías de Deming y Juran, seis sigma tiene como principal fundamento establecer un compromiso con los clientes para ofrecer productos de la más alta calidad a un menos costo"

Sigma (σ) es la letra griega que se usa para denotar la desviación estándar poblacional (Proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación que tiene una variable de dicha población o proceso. 

Seis Sigma (6σ) es una estrategia para mejorar procesos que esta centrada en reducir la variación de los mismos, con el cual se consigue reducir o eliminar defectos y fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. 

Este sistema utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos,  y tiene como objetivo reducir  defectos de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Este es un método que es utilizado por compañías como General Electric y Motorola para eliminar defectos en sus productos y procesos. Un defecto es cualquier componente que no es admitido de ninguna manera por el cliente. Es difícil que en una compañía se eviten defectos pero los métodos como seis sigma buscan reducir esta variación.

Unos de los beneficios de seis sigma es permitir que los gerentes describan con facilidad el desempeño de un proceso con respecto a sus variaciones y la manera de compararlos a través de una denominación llamada, defectos por millón de oportunidades (DPMO) y sus cálculos requiere datos como:

1) UNIDAD: Articulo producido o bien al que esta dando servicio.

2) DEFECTO: Cualquier articulo que no cumple con los requerimientos del cliente.

3) OPORTUNIDAD: Probabilidad de que ocurra un defecto.

  Número de defectos           

DPMO=--------------------------------------------------------*1.000.000

Número de oportunidades para un error por unidad *

por  numero de oportunidades

La meta de Seis sigma es lograr  procesos con una calidad que como máximo genere 3,4 defectos por millón de oportunidades.

Aunque este tipo de métodos recurren a muchas herramientas estadísticas que se emplean en otros métodos de control de calidad, en este se utilizan de manera que se orientan en proyectos al rededor de ciclos como; definir, medir, analizar, mejorar y controlar. al igual que seis sigma, este ciclo impulsa métodos mediante entradas y salidas dentro de un proceso utilizando diseño de experimentos. El enfoque de esta metodología esta en lograr lo que el cliente quiere ya que esto se considera una clave para lograr la rentabilidad en los procesos de producción.

(Tomado de: ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES para una ventaja competitiva. Autor: Chase Richard, Jacobs F. Robert, Aquilano Nicholas , Editorial: Mc Graw Hill, Edición 10ª, 2005, México D.F.  Paginas 310 y 311).
(Tomado de: CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD Y SEIS SIGMA. Autor: Humberto Gutierrez Pulido, Román de la Vara Salazar, Editorial: Mc Graw Hill, Edicion 2ª, 2009, México D.F.  Pagina 420).
(Tomado de: SEIS SIGMA. Autor: Fermín Goméz Fraile, José Francisco Vilar Barrio, Miguel Tejero Monzón, Editorial: FUNDACIÓN CONFEMETAL, Edición 2ª, 2003, España.  Pagina 46).

¿CUÁLES SON SUS ANTECEDENTES?

" Seis sigma evolucionó desde un simple indicador de la calidad hasta convertirse en una estrategia general para acelerar las mejoras y alcanzar niveles de desempeño sin precedentes enfocándose en las características críticas para los clientes y la identificación y eliminación de las causas de los errores o defectos en los procesos".

De 1987 a 1991 el departamento de Métodos Estadísticos fue el que desarrolló, y luego institucionalizó, la metodología estándar para la caracterización de procesos de fabricación y para el logró de Calidad seis sigma.

Seis sigma es un método que ha sido implementado por muchas compañías para hacer mejoras en sus procesos productivos desde hace mucho tiempo, por lo que es necesario hacer un recuento de sus inicios para entender cuál ha sido su desarrollo en el tiempo.

Principalmente vale la pena tener en cuenta que sigma (σ) es una letra griega que se utiliza para denotar la desviación estándar de determinada población, en este caso procesos y seis es el nivel que tiene un proceso para describir su variación con respecto a los requerimientos de los clientes.

También se considera una estrategia utilizada por los negocios para mejorar su desempeño en los procesos y reducir su variación, lo que nos ayuda a encontrar y eliminar causas, defectos y retrasos en los procesos de la organización. La meta de seis sigma es lograr procesos de alta calidad, es decir, que como máximo se generen 3,4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante procesos de mejora y diseño en los que se impulsa el desarrollo de la organización.

Los inicios de seis sigma se remonta al año 1987, año en que fue introducida por primera vez en MOTOROLA realizado por un equipo dirigido por Bob Galvin, entonces presidente de la compañía, con el objetivo de reducir los defectos en sus productos electrónicos. Mas adelante en 1994 y 1995 fue consolidado como una de sus estrategias en ALLIED SIGNAL y GENERAL ELECTRIC respectivamente ya que sus presidentes Larry Bossidy y Jack Welch encabezaron esta implementan en sus compañías. 

MABE es también una empresa que ha aplicado este método en su sistema logrando así conformar uno de los programas de seis sigma mas exitosos en Latinoamérica.

Los siguientes son los resultados obtenidos por estas compañías:

• MOTOROLA tuvo un incremento en su productividad  de un 12,3% anual; se redujeron los costos de no calidad por encima de un 84,0%; se eliminaron el 99,7 % de los defectos en sus procesos; tuvo un ahorro en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dólares alcanzando un crecimiento anual del 17,0% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones y el 1988 ganó el premio a la calidad  Malcom Baldrige.
• Allied signal ahorró mas de 2.000 millones de dolares entre 1994 y 1999.
• General Electric alcanzó mas de 2.570 millones de en ahorros en tres años (1997-1999).

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación como herramienta de calidad hasta incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación y aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

(Tomado de : Libro CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD Y SEIS SIGMA, autor: Humberto Gutierrez Pulido y Román de La Vara Salazar, Editorial Mc Graw Hill, 2009, México D.F, pagina 420.)
(Tomado de: SEIS SIGMA. Autor: Fermín Goméz Fraile, José Francisco Vilar Barrio, Miguel Tejero Monzón, Editorial: FUNDACIÓN CONFEMETAL, Edición 2ª, 2003, España.  Pagina 42).

(Tomado de: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD. Autor: James R. Evans, William M. Lindsay Editorial: CENGAGE LEARNING, Edición 7ª, 2008, México D.F.  Pagina 501).

CARACTERISTICAS

Las características o principios de Seis Sigma son una forma de entender el funcionamiento del sistema y cuales son las áreas que este sistema rodea:

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: Seis sigma es un programa que implica tomar decisiones desde la gerencia, por esta razón esta estrategia debe ser apoyada y comprendida desde los altos mandos de la organización, en los casos mencionados en sus antecedentes, se evidencia que fueron los presidentes de estas compañías quienes dirigieron el proyecto de cambio.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo: Cada miembro de la organización tiene una responsabilidad especifica, y es importante su eficiente cumplimiento para lograr los objetivos. Estos lideres tienen funciones desde liderar, apoyar proyectos, atacar problemas, desarrollar y controlar proyectos de mejoramiento. Todos en conjunto consiguen el éxito de la organización.
Para este caso existen roles dentro de la organización con un tipo de responsabilidades bien definidas. Estos roles representan a algunos de los rangos dentro de las artes marciales de acuerdo a su grado complejidad. 

Los roles dentro de los programas de seis sigma son:

• Cinta negra (Black belt): Son expertos técnicos que por lo general se dedican tiempo completo a seis sigma. Asesoran, lideran proyectos y apoyan la cultura de mejora de procesos.
• Cintas verdes (green belt): Se expertos técnicos que se dedican de forma parcial a seis sigma. Participan en los proyectos para atacar problemas en sus áreas.
• Cintas amarillas (yellow belt): Propietarios de los problemas que participan el los proyectos y tienen un papel crucial dentro del control del mismo.
• Currículo de black belt: Es el entrenamiento que recibe un cinta negra para desarrollar un proyecto seis sigma.

3. Entrenamiento: Cada uno de los miembros de la organización recibe capacitación sobre las funciones que va a desarrollar a través de un entrenamiento que dura de 120 a 160 horas. Normalmente se organiza el entrenamiento de 4 a 5 semanas no consecutivas de capacitación intensiva relacionadas con las fases del proyecto DMAMC (ver enlace: http://seissigmaap.blogspot.com/2013/11/mejora-continua-dmaic.html ) durante la capacitación los estudiantes dejan sus actividades cotidianas y son intermitentes entre 3 o 4 semanas normales de trabajo y cada uno recibe la capacitación de acuerdo a su función.

4. Acreditación: Para lograr una acreditación cabe anotar que es necesario llegar a un éxito dentro del proceso de capacitación y en las actividades programadas para la misma.

5. Orientación al cliente y enfoque a los procesos: El objetivo principal es lograr los requerimientos del cliente y mejorar los niveles de desempeño de la organización. 

6. Seis sigma se dirige con datos: Los datos son necesarios para identificar variables criticas de calidad y los procesos ó áreas por ser mejorados, estas mejoras no pueden ser implementadas al azar, es necesario saber cuales tienen mas necesidad de apoyo, y a través de dichos datos el cliente también podrá percibir el cambio. 

7. Seis sigma se apoya en una metodología robusta: A los datos mencionados con anterioridad hay que aplicar un análisis cualitativo que ayude a identificar cuales son los pasos a seguir en la busqueda del mejoramiento. 

8. Seis sigma se apoya en entrenamiento para todos: Se trata de entrenar a todos al rededor de la metodología DMAMC  y sus herramientas. 

9. Los proyectos generan ahorro o aumento en ventas: Los proyectos orientados con la metodología DMAMC realmente logran ahorros e incremento en las ventas, ya que atienden verdaderas causas y generan soluciones a los problemas encontrados que llevan al logro de los proyectos.  

10. El trabajo por seis sigma se reconoce: Este sistema se ha sostenido a lo largo del tiempo a través de los lideres que apoyan el programa así como los equipos que logran proyectos exitosos de esta manera dicha estrategia debe diseñar formas especificas en las que se reconocen esfuerzos y éxitos. 

11. Seis sigma es una iniciativa de horizonte a varios años, por lo que no desplaza otras iniciativas estratégicas, sino que las integra y las refuerza. 

12. Seis sigma se comunica: Fundamentan un sistema de comunicación que generan comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior como en el exterior de la organización. 

En la siguiente tabla se resumen algunas de las diferencias más notables entre la forma tradicional de enfocar la Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a través de la estrategia Seis Sigma:

Tomado de : Libro CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD Y SEIS SIGMA, autor: Humberto Gutierrez Pulido y Román de La Vara Salazar, Editorial Mc Graw Hill, 2009, México D.F, paginas 420-426.
(Tomado de: SEIS SIGMA. Autor: Fermín Goméz Fraile, José Francisco Vilar Barrio, Miguel Tejero Monzón, Editorial: FUNDACIÓN CONFEMETAL, Edición 2ª, 2003, España.  Paginas 47 y 48).

ETAPAS DE SEIS SIGMA

A continuación se estudiaran con detalle las etapas que conlleva la aplicación de un proyecto Seis Sigma en una organización.

1. DEFINIR EL PROYECTO

Primero se elige el que sera el proyecto, cuando esto se haya realizado, se procede a elegir un responsable del proyecto quien debe tener conocimiento general del problema, al resto de los integrantes del grupo al rededor de la ejecución del proyecto se les asignan necesidades del proyecto para su posterior ejecución.

2. MEDIR LA SITUACIÓN ACTUAL:

El segundo paso es analizar y cuantificar la magnitud del problema que se quiere abordar con el proyecto. Las herramientas que mas se utilizan son; mapeo de procesos a un nivel detallado, métodos para realizar estudios de repetibilidad y otras técnicas estadísticas básicas de medición. 

3. ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍZ:

La idea es entender como se genera el problema y confirmar las causas del mismo con datos. Sería de gran ayuda utilizar herramientas como estratificación, cartas de control, diagramas de Pareto, lluvia de ideas para ayudar a confirmar con datos la información que queremos conocer con detalle del problema.

4. MEJORAR:

El objetivo es proponer e implementar soluciones que ataquen el problema de raíz y asegurarse de que se corrige o se reduce el problema.

5. CONTROLAR PARA MANTENER LA MEJORA:

Es necesario establecer un  sistema de control para prevenir que los problemas no vuelvan a repercutir, para impedir que las mejoras se olviden, mantener el desempeño del proceso o para alentar la mejora continua.

También sería de gran ayuda aplicar estrategias como las siguientes:

• Estandarizar el proceso: En este nivel se deciden acciones para asegurar mejoras a través de cambios en los sistemas, y facilitar el estudio de los mismos.
• Documentar el plan de control: Se trata de tener evidencia del control para sostener la estandarización del sistema.
• Monitorear el proceso: Monitorear el sistema de mejora a través de evidencias obtenidas en el estudio.
• Cerrar y difundir el proyecto: Asegurarse que sea el proyecto evidencia de logros, aprendizaje y sirva para difundir la estrategia de seis sigma.

Tomado de : libro CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD Y SEIS SIGMA, autor: Humberto Gutierrez Pulido y Román de La Vara Salazar, Editorial Mc Graw Hill, 2009, México D.F, paginas 426-431

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Estas son las ventajas y desventajas mas representativas del sistema:

Comparación entre Seis Sigma y Tres Sigma.

Comparación Calidad tradicional y Seis Sigma

Tomado de: Gómez Fraile Fermín, Vilar Barrio José F., Tejero Monzón Miguel. “Seis Sigma”. Segunda edición. FC Editorial. Madrid, España.

Tomado de: http://www.slideshare.net/diegobarahona5/seis-sigma-15494316

ORGANIZACIÓN PARA IMPLANTAR EL PROGRAMA SEIS SIGMA

Para implantar con eficiencia el programa Seis Sigma, todo el personal de la organización debe estar implicado, ya que cada persona tiene un papel importante en la búsqueda de la excelencia de la empresa.

Se debe contar con tres figuras para la correcta implantación del Proyecto Seis Sigma, las cuales son:

·         Los “campeones” (champions).

·         Los “cinturones negros” (black belts).

·         Los “cinturones verdes” (green belts).

Figura . Estructura típica soporte de un programa de Seis Sigma. Gómez Fraile Fermín, Vilar Barrio José F., Tejero Monzón Miguel. “Seis Sigma”. Segunda edición. FC Editorial. Madrid, España.

  Los “Campeones” (champions)

Los Champions son los líderes de las unidades de negocio, capaces de entusiasmar a toda la organización, y de crear el nivel de confianza que permite superar las más arraigadas resistencias mentales, es decir, campeones en el arte de superar la resistencia al cambio.

Tienen la responsabilidad de hacer que los equipos multifuncionales se centren en el desarrollo de proyectos específicos de mejora y de reducción de costes. Deben ser capaces de preparar el camino para realizar los cambios necesarios y para integrar los resultados. Los Champions, además, son los responsables de elegir al personal que difundirá los conocimientos de Seis Sigma por toda la empresa y coordinará un determinado número de proyectos.

Los “Champions” no deben ver el Seis Sigma como una herramienta de mejora sino como una visión, una metodología y un sistema de dirección capaces de generar enormes beneficios a través de su aplicación.

·         Los “Cinturones Negros” (black belts)

Los cinturones negros de Seis Sigma dependen básicamente de los recursos destinados por su empresa, de su propia concentración mental y agilidad para toca múltiples proyectos y concluirlos rápidamente.

Los “Black Belt” pueden elevar drásticamente el nivel sigma de una organización propiciando beneficios extraordinarios. Cada uno de estos profesionales adecuadamente formado y entrenado, puede completar entre 4 y 6 proyectos al año, lo que es beneficio para la empresa en reducción de costos y aumento de la productividad. La duración de cada proyecto depende de su complejidad, de la disponibilidad de equipos de medición adecuados y de la disponibilidad del personal idóneo.

E fundamental que un black belt tenga habilidades de liderazgo. Uno de los desafíos de un black belt, es hacer que otras personas practiquen otras formas de trabajo. Deben orientarse a enseñar y auxiliar a las personas de las organizaciones a analizar y controlar los procesos en que ellos mismos actúan. Dedican el 100% de su tiempo al programa Seis Sigma, en dicho tiempo los black belt  estudian, pensan y aprenden cómo innovar y solucionar los problemas.

·         Los “Cinturones Verdes” (Green belts)

Los cinturones verdes son personas de la organización que se dedican a tiempo parcial a proyectos Seis Sigma; son empleados que tienen menos responsabilidad que los black belts, normalmente, se involucran en proyectos directamente relacionados con su trabajo del día a día. Sus tareas básicas pueden ser resumidas en dos tareas: auxiliar a los black belts en la recogida de datos y liderar pequeños proyectos de mejora en sus respectivas áreas de actuación.

Muchos trabajadores deben ser entrenados en los fundamentos del seis Sigma a través de cursos básicos de 2 a 4 días de duración para que puedan entender y emplear las herramientas principales que se aplican en varias fases del programa Seis Sigma, permitiendo que tengan una comprensión más clara y firme de toda la metodología a aplicar durante el programa. A este tipo de personas se les suele calificar como cinturones amarillos yellow belts o cinturones blancos white belts.

Figura  . Características de los principales “Pesonajes”.  Gómez Fraile Fermín, Vilar Barrio José F., Tejero Monzón Miguel. “Seis Sigma”. Segunda edición. FC Editorial. Madrid, España.

Tomado de: Gómez Fraile Fermín, Vilar Barrio José F., Tejero Monzón Miguel. “Seis Sigma”. Segunda edición. FC Editorial. Madrid, España.

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA

Se debe recordar que la implementación de Seis Sigma por lo general recae en un comité directivo, que opera la estrategia de implementación, establece el programa de entrenamiento e impulsa Seis Sigma en toda la organización.
Durante la historia de esfuerzos por Seis Sigma se han dado tres niveles de profundidad y amplitud que se explicaran a continuación:

1. Transformación del negocio (Nivel A):
2. Mejora estrategica (Nivel B):
3. Solución de problemas (Nivel C):

La siguiente es una descripción breve de las etapas que se deben seguir en la implementación del plan Seis Sigma, cabe recordar que debe desarrollarse de acuerdo a la particularidad de cada organización.

Etapa 1. Diagnostico Organizacional
Etapa 2. Planeación directiva
Etapa 3. Talleres de mejora Seis Sigma
Etapa 4. Evaluación y profundización del cambio

EJEMPLO DE APLICACIÓN

REDUCCIÓN DE GASTO ENERGÉTICO USANDO SEIS SIGMA

Para la ejecución de este proyecto se aplicó la metodología completa de Seis Sigma, lo cual implica el desarrollo de sus 5 etapas:

ETAPA DE DEFINICIÓN

 Como todo proyecto Seis Sigma, nuestro problema a solucionar debía enfocarse desde la ecuación básica para resolver problemas desde Seis Sigma. Es decir:

Y = f(x), o sea Y=f(XI, X2, X3, ...).

Esta ecuación define la relación entre una variable dependiente, Y, y las variables independientes, las Xs. Para el caso específico del proyecto de RGEE, la variable dependiente es el consumo Kw-hr/ tonelada producida. Por otro lado, el encuentro de las variables independientes Xs resultaría del desarrollo y ejecución del proyecto. Sin embargo, mediante las diferentes discusiones iniciales en equipo se encontró que las áreas importantes de encuentro de estas Xs serían: fuerza motriz, factor de potencia, iluminación, aplicaciones térmicas, sistemas de distribución y adecuado manejo operacional.

De igual forma en la etapa de definición se conforma el equipo de trabajo, se realiza un planteamiento escrito del problema y su oportunidad (figura 1), se define el alcance del proyecto (figura 2) se establecen los objetivos y se plantea un cronograma inicial con metas y métricas del proyecto. En esta etapa también se evalúa el impacto financiero del problema y de su posible solución.

Un resumen de la etapa de definición es:

Título: Reducción de Gasto Energético Eléctrico (RGEE).

Equipo de Trabajo: Equipo multidisciplinario con asesoría de expertos.

Objetivo General: Deberá ser concreto, lograble, relevante, y se expresa en términos de qué, cómo y para qué, cuánto y cuándo. Debe incluir las métricas primarias y secundarias, su estado actual y las metas respectivas.

Objetivos Específicos: La suma de los objetivos específicos debe permitir lograr el objetivo general.

Métrica: Consumo kw-hr/ tonelada (parque industrial Sumicol)

Meta: Pasar de 54 kw-hr/ton a 51 kw-hr/ton

Cronograma inicial: 6 meses

Beneficio estimado a 1 año: Col $110 millones

ETAPA DE MEDICIÓN

Durante la fase de medir, se prioriza sobre el comportamiento en cuanto a su promedio y variación de la métrica primaria kw-hr/ tonelada a partir de la información histórica registrada. Del mismo modo, la estadística básica es ampliamente utilizada para obtener el tipo de distribución del consumo de energía por tonelada e identificar los patrones de comportamiento de otros parámetros como energía activa y reactiva, franjas horarias en el día donde el consumo de energía es más alto y obtención de valores promedio históricos de factores de potencia mes a mes. Los gráficos de Pareto son de gran ayuda para identificar las plantas y equipos que mayor aporte hacen al consumo de energía eléctrica en el parque industrial Sumicol.

Modo potencial de falla: Es la forma en que es posible que un proceso falle. Para la realización de este análisis dentro del proyecto de reducción energética se toma como base el mapa de proceso de nivel 1 (gráfico 3) analizando por separado cada una de las etapas y sus posibles modos y efectos de falla. Para realizar lo anterior es necesario Otra herramienta muy importante utilizada en la fase de medición es la matriz de análisis del modo y efecto de falla.

Matriz de análisis del modo y efecto de falla (AMEF): Técnica analítica utilizada como medio para asegurar que, dentro de lo posible, modos potenciales de falla y sus causas asociadas hayan sido considerados y analizados.

calcular el Número de Prioridad de Riesgo (RPN) para cada uno de los modos de falla. El RPN se calcula mediante la multiplicación de tres índices, que son severidad, ocurrencia y detección, analizados para cada uno de los modos.

La gráfica 3 nos muestra los valores de RPN para los principales modos de falla analizados que producen un alto consumo de energía eléctrica:

En esta etapa de igual forma se verifica el adecuado sistema de medición Repetibilidad y Reproducibilidad (R&R), en cuanto a la toma de mediciones de consumo de energía eléctrica en el parque industrial. Adicionalmente se realizan análisis de capacidad si se tiene algún límite de especificación en el consumo de energía eléctrica, que para este caso específico tiene como límite superior establecido 51 kw-hr por tonelada.

ETAPA DE ANALIZAR:

Siguiendo la ecuación de resolución de problemas, durante esta fase se identifican las distintas “X” que son causa de que “Y”, es decir la relación consumo kw-hr por tonelada, se esté comportando de una manera inaceptable. Al identificar las distintas “X” se usa la prueba de hipótesis, ya sea para verificar o para desechar las diversas teorías o supuestos que el equipo ha desarrollado en torno a los sistemas causales que afectan el consumo de energía por tonelada en el parque industrial de Sumicol. La gráfica 4 muestra las principales “X” vitales que impactan la “Y” respuesta, que es consumo kw-hr por tonelada.

Las pruebas de hipótesis utilizadas en esta etapa fueron:

• La prueba T para una muestra donde se pudo verificar consumo promedio mensual de energía activa en la época en la que se inició el proyecto.

• Prueba T para dos muestras: se validó desde el punto vista estadístico la disminución en consumo de energía, al cambiar motores a una dimensión menor en unos tanques de mezclado y se pudo comprobar adicionalmente la reducción de consumo de energía eléctrica con la instalación de variadores de velocidad acoplados a compresores, bombas centrífugas y ventiladores que trabajan con carga variable.

• Prueba Anova: con esta prueba se pudo comprobar estadísticamente la diferencia en consumo de energía eléctrica en diferentes franjas horarias durante el día.

ETAPA DE MEDICIÓN

En esta fase se hace uso del diseño experimental para identificar las relaciones que existen entre las “x” que se llevan a cabo de las implementaciones de mejora sobre las “x” vitales encontradas en la etapa de analizar. Las “x” son variables independientes con respecto a “y”, pero eso no significa que sean independientes entre sí. En los proyectos energéticos, el diseño de experimentos es bien importante para encontrar condiciones de optimo consumo energético mediante la apropiada interaccion de las diferentes variables de proceso en las plantas de manufactura. Por ejemplo, mediante la realización de un DOE se pudo encontrar la interaccion correcta entre factores tales como carga de trabajo, variador de velocidad y tipología de motor (estándar o de alta eficiencia).

Los mejoramientos realizados en el proyecto que actuaron sobre las “X” de mal desempeño se muestran en la fi gura 3. Lo anterior, de igual forma, permite disminuir el número de prioridad del riesgo (RPN) para los modos de falla y, por lo tanto, disminuir el consumo de energía eléctrica por tonelada en el parque industrial Sumicol.

Con la ayuda del sistema de Gestión Integral de Sumicol, en la etapa de mejora se desplegó una campaña importante para el adecuado uso energético en todas las instalaciones del parque industrial. Para tal campaña se envía información vía electrónica sobre alguna aplicación específica para ahorrar energía

ETAPA DE CONTROLAR

En la fase de controlar se aprovechan herramientas de calidad como las pruebas de errores, los sistemas de calidad y los cuadros de control, para asegurar que la variable respuesta kw-hr por tonelada sea sustentable. De igual forma, se verifica el funcionamiento del proceso estableciendo control sobre las “X” vitales en los niveles óptimos y que hacen posible el buen desempeño de la “Y”.

Los dispositivos Poka Yoke que permiten hacer un trabajo 100% libre de errores todo el tiempo, ayudaron a asegurar de manera importante el control sobre algunas variables de alto impacto sobre el consumo de energía eléctrica. Algunos ejemplos son:

• Instalación de sistema de control de apagado automático en las noches y los fines de semana en el edificio administrativo.

• Switches on- off cerca a las máquinas de los procesos productivos.

• Instalación de sistema automático de control de disparos de aire comprimido para limpieza en las mangas en los filtros de captación de polvo, según el diferencial de presión entre la entrada y la salida de estos.

Los resultados obtenidos después de finalizada la ejecución de cada una de las fases de la metodología Seis Sigma se verifica mediante el cambio en el comportamiento de la métrica primaria establecida desde el inicio del proyecto (consumo kw-hr / tonelada producida). Este cambio implica una disminución en el consumo promedio y una disminución en el rango de variación.

En la evaluación de resultados se debe verificar la disminución de los números de prioridad del riesgo para los diferentes modos de falla, después de todas las acciones implementadas en el proyecto.

Este es un proyecto realizado por Juan Sebastian Morato Orozco para la universidad Lasallista

todado textual de: http://www.lasallista.edu.co/fxcul/media/pdf/RevistaLimpia/Vol4n2/90-102.pdf

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

• Seis Sigma es un metodología estratégica que con una adecuada implementación y compromiso de todas las dependencias de la organización logra reducir considerablemente la variabilidad en los procesos minimizando costos, aumentado las ganancias y la satisfacción de los clientes.

• Seis Sigma actúa en función de la prevención logrando antecederse a posibles problemas que se puedan presentar en procesos productivos o de servicios, dejando de lado el tener que implementar soluciones o estrategias inmediatas una vez se presentan los inconvenientes como lo hace el sistema tradicional.

• Esta metodología se puede implementar tanto en empresas con procesos productivos como en empresas prestadoras de servicios y su éxito dependerá del grado de compromiso que se adquiera desde los altos cargos hasta los más bajos, recayendo la mayor parte de la responsabilidad en los altos mandos ya que es una metodología que tiene gran peso estratégico.

• Seis sigma más que una metodología es forma de actuar y de pensar, una filosofía de vida dentro de la organización,  es un proceso de cambio de mentalidad hacia la calidad total y cero desperdicio, y como tal su correcta implementación y exitosa ejecución no se de forma inmediata ya que requiere de largos tiempos de adaptación, especialmente en culturas como la occidental en la que este tipo de filosofías aún no son tan fuertes como en la cultura oriental.

RETOS FUTUROS Y HERRAMIENTAS

Gracias a los buenos resultados que se han obtenido tras el desarrollo de Proyectos de Seis Sigma en compañías de todo el mundo, en un futuro se busca:

• Desarrollar una metodología que apoyada en el Seis Sigma y el uso de otras herramientas como la Dinámica de Sistemas, la Investigación de Operaciones y la Simulación Discreta sea de apoyo al diseño o mejoramiento de procesos de Producción y Logística.

•   Desarrollar metodologías que permitan una coordinación de factores críticos para la implementación del Seis Sigma, como: participación de la alta dirección, compromiso organizacional, cambio cultural y gestión de proyectos.

   Referencias: Gómez Montoya Rodrigo A., Barrera Santiago. “Seis sigma: un enfoque teórico y aplicado en el ámbito empresarial”. Corporación Universitaria Lasallista.